对于张振卿，河南天冰冷饮公司网站的主页这样介绍：“创始人张振卿先生原是一名中学物理老师，为了成就一番事业，他满腔热情投入冷饮行业当中，经过２０多年奋斗，逐步创建了天冰冷饮王国。”

　　从创业时的一腔热血到随后的一筹莫展，再到如今的峰回路转；从当初的心浮气躁到现在的脚踏实地，２０多年的时间，让张振卿体会到了一句话：挫折越大，收获越大。

　　年轻教师怀揣４０００元下海

　　上世纪８０年代，洛阳偃师的一个镇中学里，刚２０岁出头的张振卿站在讲台上讲物理课。没有人会想到，２０年以后，他将成为河南冷饮行业的带头人。如果不是一次偶然的机会，张振卿将如学校其他的老师一样，耕耘在三尺讲台上。

　　１９８５年年末，到陕西宝鸡出差的张振卿意外发现，当地有家雪糕卖得非常好，经常卖得脱销。这让张振卿马上想到，镇里供销社正好有一台雪糕机闲置着，如果拉到宝鸡做雪糕生意，会不会很赚钱呢？

　　其实，在这之前，张振卿曾考察过种植业，还尝试养过蝎子，但都以失败而告终。

　　一回到家，张振卿说了自己做雪糕厂的想法，父亲对他非常支持。当时哥哥搞电气焊，家里还略有积蓄，他拿着家里的４０００元积蓄，去学校办了停薪留职手续。

　　和供销社谈雪糕机的事情异常顺利，没费太多的口舌，租期５年，一年１０００元钱，雪糕机就被他拉到了宝鸡。作为张振卿创业时的第一批工人，父母、兄弟也都到了宝鸡。１９８６年新年刚过，张振卿拉开了自己创业的序幕。

　　“大块头”雪糕大受欢迎

　　但生意并没有张振卿想象中的好做。

　　对于当时的冲动，张振卿后来归结为社会经验不够，他原先看到供不应求的那家雪糕厂，实际上是当地最好的牌子，也只有这一家才会出现供不应求的现象，而整个市场很一般。

　　更让他着急的是，由于不懂技术，连买的雪糕模具都买错了，别人的雪糕都是５０克的模具，但他稀里糊涂就买成了１００克的，“就这样将就着用吧。”他想，“凡事慢慢来。”但无奈的是，由于没有一点做雪糕的技术，机器转动了，产品却连雪糕的形状都不是。

　　那时候，心急如焚的张振卿每天买回一大堆别人的雪糕，放在碗里化开，然后再加热到３０多度，观察状态、尝味道、分析成分。摸索了半个月，总算掌握了雪糕的制作技术，产品下线了，张振卿给这种大得像砖头一样的雪糕起名为“渭河大雪糕”。

　　但这种“傻大个”竟然受到了市场的欢迎，整整比别人的大一倍啊，太实惠了！不到几个月，“渭河大雪糕”就成了当地雪糕卖得最好的一种，零售商昼夜排队进货。

　　“这是机遇的原因，有运气的成分。”张振卿感觉很庆幸。

　　“卧薪尝胆”５年为天冰

　　上世纪八九十年代的宝鸡，由于竞争少，靠做雪糕生意，张振卿第一年赚了２万多块钱，第二年赚了６万多，就这样从１９８６年开始，此后的八年时间里，张振卿的营业额基本上都是每年翻番。他更新了设备，招聘了更多的工人，舍弃了“渭河大雪糕”这个比较“土”的名字，注册了“天冰”商标。

　　１９９４年到洛阳设厂，１９９６年在石家庄建厂，１９９９年回到郑州……１３年里，张振卿在洛阳、石家庄、郑州、武汉和长沙设立了六个分厂，逐步创建了庞大的“天冰”冷饮王国。

　　但此时，张振卿有点心浮气躁了。

　　把这些厂像棋子一样布满全国，张振卿凭借的是一腔热情，看着分厂在各地开花，张振卿很激动，他要做一个全国的知名品牌。１９９８年，他还一掷上千万元上央视做了广告。

　　但从２０００年开始，冷饮行业竞争恶化，据说洛阳有３００家雪糕厂，而整个河南差不多有上千家，恶性的竞争让大批企业倒闭。在这场倒闭风波中，“天冰”受到了很大的冲击，自身存在的问题也暴露了出来：虽然摊子比较大，但仍然延续着小企业的管理模式，企业变了，但管理模式没有变。

　　２０００年到２００４年，是张振卿最痛苦的５年，企业营业额一直徘徊不前，尤其是２００４年，营业额出现了整体亏损，公司很多人才都流失了。张振卿感觉到了无形的危机。

　　张振卿开始反思自己，他告诉公司的中层领导，“把公司的前大门上锁，不接受任何媒体的采访，我们现在需要的是埋头苦干，新建的办公楼封闭不再使用，所有的领导都要在生产现场，要离生产最近……”

　　这是２０００年以来，他第一次接受媒体采访。“５年来我们一直卧薪尝胆。”张振卿对记者说。

　　“教练”模式成就１＋１〉２

　　２００５年，张振卿开始在公司内部进行改革。首先推行股份制，把公司的一部分股份送给核心员工；其次，开始摸索新的管理模式。摸索之路是艰难的，多公司经营，而且公司之间的距离又非常远，沟通起来困难，厂子多了似乎成了一种累赘。

　　张振卿的屋子里放了很多书，他这几年一直在学习，现在公司的管理模式，也是自己通过学习总结的。四年的低谷，他的心态发生了很大的变化，“我在公司里就是个教练。”他说。

　　张振卿将自己摸索出的一套自己的管理模式的核心归结为“教练文化”，他认为，领导的职能是教练职能，培养下级的心态和知识，而不是干预具体的生产。公司多了，不好管理，那么最好的统筹管理方式就是展开检查、评比、研讨活动。

　　他带领公司中层，每个月对所有的分公司做一次大检查，对分公司有了充分的了解。他发现，在六家分公司里，北京和石家庄的人性化管理非常好，餐厅和宿舍管理很让人满意，而郑州分公司是设备管理上做得好，而在市场营销上，武汉、长沙分公司显然略胜一筹。

　　张振卿发现，通过检查可以推动工作，了解工作状况，通过评比可以激发员工劳动的积极性，通过研讨可以总结经验，把每个公司的长处表现出来，好的地方推广，不好的地方引以为戒。经过这么一折腾，厂子多了似乎是一种利益。

　　他开始在公司里培养新的领导，他带着这些新领导去各个公司，所有的参观者最后都要上讲台做总结，这个公司有什么好的地方？哪些地方还不足？你的感悟是什么？

　　“或许这个新领导没有做过总经理，但这六七个厂他看了以后，每个人都会给他说每个厂的优点和缺点，成功失误的地方，他马上就会学会很多东西。”张振卿对于这是快速培养领导的方法津津乐道，“不存在会不会的问题，只要肯学肯做，就一定能够成为合格的领导。别人用两年的时间才能培养的人才，在我这里两个月就可以了。”

　　２００５年年末，天冰冷饮走出了低谷，５年来开始首次赢利，销售额也增长了３０％。张振卿长出了一口气。

　　“一加一终于大于二了。”张振卿似乎感悟颇多，“挫折越大，收获越大。”

　　渠道直销收获“真金白银”

　　学校是目标客户最集中的地方，张振卿利用多种手段做宣传，花钱很少，效果也不错。但此时，蒙牛、伊利等大品牌的冷饮广告已经铺天盖地，在实力上，天冰显然不是对手。张振卿一直思考的一个问题是，如何花最少的钱，起到最好的推广效果？

　　在当时的冷饮市场上，所有的冷饮厂商都是走的超市和经销商的营销渠道，大家争夺的唯一手段是价格和广告。张振卿分析，天冰规模弱小，广告上肯定竞争不过蒙牛和伊利，如果要想在市场上占有一席之地，除非另辟蹊径。

　　２００１年，经过慎重的考虑，在营销模式上，张振卿做出了一个让别人无法理解的决定：放弃经销商，自己设立专卖店，走直销的路子。

　　从２００１年开始，张振卿在全国设立专卖店做直销。对于他来说，这几年的日子是最难过的，把原先的网络放弃，从新开始建立一个网络体系。而且做直销和分销是矛盾的，公司选择了直销，和原先所有分销商的关系不是很融洽了，分销商对天冰的产品就有一种普遍的抵触情绪，这种情况直接造成公司的销售量大幅下滑。

　　但张振卿依然咬牙坚持着，他给公司的中层打气说：“当我们的直销店达到一定规模后，我们的优势就出来了。我们一定要坚持！”

　　今天，天冰把专卖店铺遍了全国，天冰通过直销推广，拥有了自己独特的销售方式。在他的眼里，天冰这个品牌的价值，其实还没有自己的营销网络值钱，“这个网络其实是最有价值的，我掌握了一个巨大的经销渠道。”

　　张振卿把希望寄托在了２００７年，如果今年直销能够取得好的销售业绩，那么这么多年的努力就会得到回报，３年后做到２０亿元，５年内做到４０亿元的规模。　(徐振江 文丁洁)