矿长：胡殿明                     党委书记：赵保安

     平煤天安十二矿，是平煤高突矿井中首家由中国煤炭工业协会命名的行业级双高矿井，被平煤人誉为“东方明珠”。

    十二矿位于平顶山矿区东部，距市区9Km，地势平坦，交通便利，环境优美，自然条件得天独厚，素以煤质优良而著称。煤种牌号为肥煤、焦煤、1/3焦煤，低硫、低灰、高热值，全部供洗选精煤，销往武钢、宝钢、安钢、湘钢，并远销日、韩、朝鲜等国，深受用户好评，被誉为精煤之“味精”。

    十二矿始建于1958年，初设能力年产30万吨，后经技改和扩建，提高到90万吨。特别是近年来，勤劳智慧的十二矿职工，发扬“求知、务实、创新、发展”的企业精神，认真贯彻集团公司正确决策，抓改革，转机制，严管理，强素质，大力推进管理、机制、技术创新，全方位综合治理瓦斯，改造优化通风和生产系统，走一矿一井一面、高产高效路子，展现了新的生机和活力。1999年矿井首次实现达产；2000年突破100万吨大关；2001年产量112.69万吨，盈利1089万元；2002年130万吨，盈利3100万元，职工人均收入1.28万元；2003年141.6万吨，上缴利润6623万元，职工人均收入1.46万元，10项指标创历史最好水平，并跻身于全煤行业文明矿、河南省安全生产先进煤矿、全国行业级双高矿井行列，矿井步入新的发展时期。

    未卸战甲，又踏征程。站在新的起跑线上，十二矿领导班子正满怀豪情带领职工谱写新的篇章。2004年，十二矿人决心以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻十六大及三中全会精神，树立全面、协调、可持续的发展观，以国家级安全高效矿、国家级文明单位为目标，以改革为动力，发展为主题，安全为保证，质量为根本，效益为中心，管理为基础，实施2003～2005三年发展战略规划，以精求强，以强搏大，构建“原煤生产集约化、后勤服务社会化、非煤产业市场化”三大格局， 努力把十二矿建成管理科学，技术先进，民主文明，环境优美，企业发展，职工富裕，平煤一流的高突条件下的安全与效益型“双高”矿、小康矿。

“规”落实处“范”自成

——对十二矿创建学习型企业文化的调查

中新网记者：珲江山 

在金牛山的南麓，东湖之滨，有一对现代化高产高效矿井座落在这里，这就是被誉为矿区东方明珠的平煤十二矿。走进该矿，首选映入我们眼帘的是整齐干净、优美的工业广场，东西一排的办公大楼崭新明亮，茵茵草坪碧绿一片。从大门口通往基层队和机关办公的地点，显示黄、白分明的行人线，职工沿线列队而行，秩序井然。井下巷道、峒室粉刷一新，条条管线错落有致，一台台机电设备前摆放着责任制和规范管理的彩色标牌。各种标语，字迹遒劲，安全祝福的话语和警示的彩画生动感人。综采队的17180综采工作面，尽管坡度达40度，但排排支架整齐划一，皮带溜子成一条线，煤壁无片帮，连网无接头。

十二矿为什么能发生如此大的变化？职工一语道破了天机：这都是推行规范化管理的结果。

规范化管理势在必行

十二矿始建于1958年，原设计生产能力30万吨/年，后经技改和扩建，提高到90万吨，2004年核定生产能力146.4万吨/年。矿井单一开采己组煤，煤种牌号为肥煤、焦煤、1/3焦煤，低硫、低灰、高热值，全部供洗选精煤。该矿现有职工3700多人。近年来，该矿党政领导，在创建学习型企业的实践中，认真总结了在发展过程中的成绩，充分认识到尽管企业取得了很大的成就，但还远不能适应企业可持续发展的需要。主要表现在：一是缺乏系统的标准体系，导致责任不清，效果检验弹性较大；二是管理资源分散。各部门纵向管理、条块分割，不注重横向结合。许多工作多头布置、多头考核，大家都管又管不好，致使管理效率低；三是激励机制单一，人的潜能得不到有效发挥。

这些问题制约着企业的生存和发展，必须走出去向先进企业学习，改善原有的管理模式，实现管理创新。

该矿党政领导经过广泛调研和精确论证提出“一建立、二创建、三实现”共同愿景，并且把“实现企业管理规范化”作为其中一项重要内容。

为了使广大管理干部对先进企业的管理理念和管理模式有切身的感受。2005年12月，该矿先后组织4批120余名区队以上管理人员前往山东枣煤、新汶参观学习，现场观摩。通过参观学习，大家的观念发生了很大变化。回来以后，他们又举办了3期由150人参加的规范化管理培训班。其间，党政一把手亲自讲课，参加学习的干部谈体会，首先在管理干部层统一了思想认识。同时，他们把山东枣煤集团的管理思想、管理经验以及企业整体形象制作成电视专题片在矿电视站连续播放，使广大职工家喻户晓。

成立机构，建章立制，规范行为

为了确保规范化管理的顺利推进，该矿以党政联合文下发了《关于进一步深化学习型企业文化建设，强力推行规范化管理的决定》。成立了规范化管理办公室。办公室下设四个工作组，即综合规范组、井下规范组、地面规范组、机关规范组。其工作目标是：通过推行规范化管理，达到“事事有标准、人人都尽责”、“人人都管事、事事都达标”的目标。并制订了规范化管理办公室的职责：即：负责起草矿创建学习型企业文化、推行规范化管理各种标准、考核方案及文件，包括基本制度、作业程序、图表报表、CI规范、员工行为素养等。指导、督促、检查基层区队、科室规范化管理工作。对中层正职干部行为标准进行考核。整合机关考评资源，规范对区队的考评检查。

   该矿规范化管理办公室成立后，相继起草制订了一系列规章制度：

今年年初该矿以党政联合1号文的形式，下发了《关于制定规范管理责任追究办法的通知》，明确了消极推诿、敷衍工作、执行力差等现象的追究办法。党政联合6号文《关于深化学习型企业文化建设 实行规范化管理考核的意见》，把各区队的安全生产、经营管理、工程（工作）质量、精神文明建设、行为规范等都全部纳入规范化管理进行考核。考核结果直接与区队工资挂钩。其中精神文明建设、行为规范和地面单位的工作质量由规范管理办公室统一考核，职工个人拿出100元、矿拿出100元作为考核资金，实行百分考核，按考核结果发放。

为了统一规范广大干部职工的行为，该矿制定了《关于规范召开班前会的有关规定》、《科、队长办公室物品规范放置标准》、《早晨安全生产碰头会管理办法》、《十二矿员工行为规范管理规定》、《十二矿职工佩带上岗证管理规定》、《十二矿职工矿服管理规定》等，对每个人在进入工作区域后的一切言谈举止、衣帽穿戴、行为素养等都作了具体的规定。

在调研中我们了解到，对这些规章制度，多数职工通过学习普遍认为有利于提升企业形象及职工素质，但也有部分职工表示不理解，认为走路走的好不好与出煤无关。该矿干部针对这种模糊认识，及时做好解疑纠错工作，指出“这些小事都做不好，如何能做好大事，统一行动、统一形象本身就是我们团队精神的体现”。通过深入细致的思想政治工作，部分职工终于澄清了模糊认识，认识到：大事成于小事，规范始于细节。同时，该矿还拿出平均每人100元钱对考核优秀的职工进行奖励，这也提高了全矿职工参与规范化管理的积极性。

实行动态考核，与效能挂钩

一项工作能否成功，关键在考核。为此，该矿在制定方案的基础上建立了严密的考核评估机制。从战线上讲，达到了全方位；从业务范围上讲，达到了全覆盖；从生产程序上讲，达到了全过程，全矿没有无人负责的事、也没有不被考核的人、更没有出了事不被追究的情况。

在考核程序上，由规范管理办公室牵头，每月组织有关科室人员对科队整体工作[安全、生产经营、工程（工作）质量、精神文明建设、行为规范]进行考核评估，考核结果于每月28日统一汇总。

在考核方式上实行走动式动态考核评估，实现全方位、全过程控制。　在安全考评方面，该矿安全战线首选结合煤矿安全生产实际，制定了人、事、物标准体系和行为规范，通过动态考核，与工资挂钩，使职工进入矿区，一言一行都要符合标准。职工班前会后要排队入井，从点滴小事做起，培养职工规范意识。成立了安全质量检查小分队，重点检查井下安全生产情况。其次，坚持把每个干部的工作质量纳入安全质量标准化的考核范畴进行管理。将每个干部每月的下井指标、反“三违”指标完成、隐患排查、巡回检查等应完成或应负责的工作细化，进行严格监管，把管理人员的工作质量纳入质量标准化范畴，实施百分制考核兑现。矿纪检、组干等部门组成干部作风、职工纪律督察小分队，对干部作风坚持班班登记、每天检查、每周通报；安全检查部门坚持在每周安全办公会议上通报矿副总以上干部入井查隐患、反“三违”指标完成情况；瓦检评估员每班对跟班干部的到岗时间、离岗时间进行详细登记；干部科每月将全矿副科级以上干部入井情况在矿院内进行通报，让职工监督每一位干部入井指标完成情况。第三，强化业务保安，严格监督检查。各业务保安科室根据分工，严格技术管理、措施管理和现场管理，保证技术管理和措施的落实；坚持班组、队、科室、矿“四级”隐患排查整改制度，落实隐患整改“首签责任负责制”。2005年度有76人次因没有按规定进行隐患整改受到经济处罚，罚款金额达到7500元。这对后来保证隐患排查和整改效果起到了重要警示作用。　在生产经营考核评估方面，①每月底由结算中心对全矿各单位材料、水电及各种经费指标完成情况对照计划进行考核。考核结果于当月28日交企管科，由企管科按照OPM绩效考核细则要求，与科队级管理干部月工资挂钩奖罚兑现。②每月底由企管科按照指标承包责任状规定，对材料、电力、水费、租赁费、修理费等13种指标，依据财务报表进行刚性考核，按月（或季）兑现或没收抵押金。③建立健全成本指标预警和分析体系，强调指标的事中、事后管理：一是结算中心利用现代化管理手段，及时录入管理信息、识别指标正常与异动情况、发出相关信号、报告指标实际执行情况，采取有针对性的控制措施，防范成本超支。二是做到“三对比，三找到”。召开经济活动分析会，对指标的超、降进行分析，查找原因，堵塞漏洞。做到实际消耗与计划比，与定额比，与去年同期比，看消耗是否合理。通过比较做到“三个找到”，即对超、降指标找到地点、找到单位、找到责任人。通过分析总结经验，为指标管理提供决策依据。　在井下单位工程质量考评方面，十二矿坚持工程质量“终身负责制”，“巷道分段管理制”、“设备包机责任制”，井下现场实现动态达标，全矿井消灭不合格工程和不合格设备运行。①采掘工作面实行班考核、辅助单位实行日考核制度，每天早会通报考核得分。当班得分在80分以下的工程必须停产整改；连续3天考核得分在80分以下的，责成战线领导分析原因、制定措施、限期整改。②业务科室每旬、安检科每月组织工程质量验收，凡验收不合格的工程，采取扣吨、扣尺等处罚。2005年7月份，开拓队因己七二期轨道扩修质量问题， 17人受到责任追究； 8月份，综掘二分队因迎头高度不够，被不记进尺10米，直接影响到工资收入。　在精神文明建设、行为规范、地面单位工作质量考核方面，由机关有关科室24名考核人员组成考核组分组进行考核评估，即：4人一组，分六个考核小组，对全矿43个区队和机关科室进行分片考核。每个考核小组每周在矿院值勤一天，值勤人员职责是纠察违反矿行为规范管理规定的人员，引导进入矿院的人员按规定路线行走，督察早升井、晚下井的干部职工等。同时，每个考核组每周必须到所包的科队，按所制定的百分考核标准，对其精神文明建设、行为规范和地面单位工作质量进行动态的全面考核评估。考核人员执勤情况和考核结果通过矿内部办公网一天一公布。同时，对于被考核的工作内容中没有达到标准要求的，除进行扣分外，考核人员给予相应的指导帮助整改。如在五月份考核中，发现某后勤单位在实行OPM管理中，没有与职工收入挂钩，形成了应付造假现象。考核人员发现后，除扣其精神文明建设分15分外，还帮助其修订OPM考核方案，并跟踪监督其认真执行。

在考核中，该矿坚持考核结果透明并与效能联挂的原则，奖罚严明。一是考核评估结果与科队工资直接挂钩，依据考核结果分配工资。即科队的工资分成五大块，分别由安全、生产经营、工程（工作）质量、精神文明建设、行为规范五个方面按比例考核发放。五个方面所占工资的比例是：井下单位，安全占25%、生产经营占25%、工程质量占25%、精神文明建设占15%、行为规范占10%；地面单位，安全占10%、生产经营占45%、工作质量占20%、精神文明建设占15%、行为规范占10%。每月底由规范管理办公室汇总出各个科队的考核得分，送企管、工资部门，由企管、工资部门依据考核得分计发科队工资，然后科队根据内部OPM管理考核结果发放职工个人工资；二是实行责任追究。按照《十二矿规范管理责任追究办法》，对于在考核中多次查出问题而不整改、或工作中出现重大失误和失职的责任人以及消极推诿、敷衍工作、执行力差等现象进行责任追究。同时，责任追究办法也适用于考核人员，对于在考核中不认真、走过场或借考核吃拿卡要，给基层造成极坏影响的考核人员同样进行责任追究。今年2月15日，机电一队负责的己七三期泵房出现水泵不能正常运转事故，给矿井安全带来直接威胁。为严肃安全管理，经矿安检科、机电科反复调查、追查认定：本次事故发生，系机电一队疏于管理、作风不扎实、安全隐患整改制度落实不力、检修工作质量差、在检查验收中未对设备按标准进行把关等原因所致，是一起人为的责任事故。按照集团公司和十二矿责任追究的有关规定，矿上对责任单位和责任者进行如下处理：给予机电一队队长王某免职、调离原岗位，党支部书记刘某行政大记大过处分，各罚款600元，并责成写出检查，通报全矿。矿机电副总工程师、机电科负责人、设备库负责人，以及机电一队技术员、工长、值班干部在内的10名责任人，均受到应有处罚。

为保证考核人员的考核质量和考核结果的公正、公平、透明，该矿制定了相应的针对考核人员的考核办法，即《十二矿规范化管理考核人员OPM考核评分办法》，由规范管理办公室按照标准实行百分考核，目前已形成了人人被考核、人人被监督的机制。

通过三周的调研，我们感觉到规范化管理是十分有效的企业管理方法，是学习型企业文化的有机组成部分。规范化管理在十二矿推行所产生的效果是明显的，它提升了矿井精细化管理水平，强化和提高了企业的执行力，促进了矿井安全生产条件和生产环境不断得到加强，整体面貌明显改观，使该矿各项经济技术指标创出了历史新水平。因此，十二矿这种做法，值得我们学习借鉴。